szkolenia.kaszuby.pl

Trzeba oceniać pracę systemu ocen pracy

Niestety po paru latach (a nawet wcześniej) okazywało się, że system nie działał. Rozmowy były źródłem frustracji zarówno dla pracowników jak i kierowników, a ze stosu wypełnionych arkuszy nic nie wynikało. Niektórzy ten stan traktowali jako dowód na to, że system ocen sam w sobie jest nieskuteczny. Że jest tylko pustą formalną procedurą.

Własne systemy oceny pracy

Zupełnie inaczej jest tymczasem w firmach, które odważyły się same opracować system ocen i ucząc się na własnych błędach, rok po roku doskonalić go. Dobry system ocen pracy nie jest statyczną procedurą, którą można raz wprowadzić i zapomnieć o jej istnieniu. System ocen opiera się na idei udzielania informacji zwrotnej i stopniowego podnoszenia skuteczności pracy. Ta idea dotyczy tak samo pracy podwładnych jak i działania samego systemu ocen. Jeżeli ma to być system musimy uzyskiwać informacje na temat tego jak działa, dzięki którym będziemy mogli ocenić to w jakich obszarach funkcjonuje dobrze a w jakich wymaga poprawy. Zmiany systemu ocen są konieczne, tak jak konieczne jest oliwienie maszyny. Niektórzy bronią się przed nimi mówiąc, że system ma być stały jak światło latarni, bo inaczej pracownicy będą zdezorientowani. Oczywiście wielkość zmian i sposób ich wprowadzania jest bardzo ważny, co zrobić gdy np. rok w rok, kierownicy zgłaszają, że jakieś z kryteriów nie ma zastosowania?

Osoba, która oczekuje, że od pierwszego zastosowania system będzie działał idealnie, a jakość pracy pod jego wpływem od razu się podniesie, skazana jest na frustrację. Pełnej efektywności systemu ocen nie można osiągnąć od razu. Zazwyczaj potrzebny jest kilkuletni proces, podczas którego doskonali się zarówno umiejętności osób prowadzących rozmowy jak i narzędzia oceny.

Ocena działania systemu ocen potrzebna jest także z innego względu – można ją wykorzystać do marketingu działań personalnych HR. Dzięki takiej ocenie możemy powiedzieć: popatrzcie – system, który został przez nas opracowany i wprowadzony działa i przynosi bardzo dobre efekty.
Te dwie funkcje oceny nazywane są czasem formacyjną i sumacyjną. Funkcja formacyjna oceny służy doskonaleniu sytemu. Funkcja sumacyjna – to podsumowaniu i wykazaniu zysków wynikających z zastosowania systemu. W dalszej części koncentruję się głównie na funkcji formacyjnej. Chcę odpowiedzieć na pytanie o to, jak podejmować decyzje dotyczące tego co w systemie ocen można udoskonalać.

Jak oceniać działanie systemu ocen? Zbieranie i analiza danych nt. funkcjonowania systemu ocen

Podstawowymi źródłami, które pozwalają ocenić jak radzi sobie system ocen są: wypełnione arkusze ocen, reakcje i opinie ocenianych pracowników, opinie kierowników, obserwacje działań podjętych pod wpływem systemu ocen.

Arkusze

Usłyszałam kiedyś taką wypowiedź: „mamy bardzo dobrych pracowników, bo 98% osób otrzymało w rocznych ankietach oceny bardzo dobre”. To oczywiście dowód na to, że system ocen jest całkowitą klęską. Rozkład ocen (częstość przyznawania poszczególnych ocen pracownikom) jest bardzo ważną informacją nt. systemu. Ujednolicenie ocen prawie zawsze jest sygnałem, że w systemie coś szwankuje.
Pierwszym punktem analizy wypełnionych arkuszy oceny jest zebranie wszystkich ocen w całość. To znaczy kluczowe są odpowiedzi na pytania typu:

• jakie są mocne a jakie słabe strony pracowników naszej firmy? (które z kryteriów oceniane są najwyżej, a które najniżej?)
  
• jakie są mocne a jakie słabe strony poszczególnych działów czy zespołów pracowniczych?
  
• które z kompetencji (opisanych przez kryteria) wymagają rozwoju?
  
• jakiego rodzaju działania rozwojowe zaplanowały osoby uczestniczące w rozmowie oceniającej?

Tego rodzaju pytań może być oczywiście więcej – wiele zależy od konstrukcji arkusza.

Gdy opracujemy tego rodzaju zestawienie, w naturalny sposób narzuca się następne kroki. Możemy arkusze analizować pod kątem:

• sposobu wypełniania arkusza
  
• jakości wpisanych rozwiązań
  
• rozkładu wyników i korelacji pomiędzy nimi
  
• zmian w wynikach na przestrzeni lat

Sposób wypełnienia arkusza

Bardzo ważna jest dokładna obserwacja tego jak arkusze zostały wypełnione. Czy zostały wypełnione prawidłowo? Jakie ich części są przez kierowników najczęściej pomijane? jakie są wypełnianie błędnie? jakie niedbale i pobieżnie? Jeżeli jakaś część nie jest przez kierowników wykorzystywana (zazwyczaj zostawiają puste miejsce) może to znaczyć kilka rzeczy: cos w arkuszu jest dla kierowników niejasne, nie potrafią oni czegoś wypełnić lub też część niczemu nie służy (pełniej przyczynami złego funkcjonowania arkusza zajmiemy się w następnej części).

Rozkład wyników

Bardzo ważnym źródłem informacji nt. funkcjonowania systemu ocen jest częstość ocen (rozkład wyników). Rozkład taki należy sprawdzić dla wszystkich wyników ilościowych – dotyczy to zarówno oceny końcowej (jeżeli taka jest w arkuszu) jak i ocen przyznawanych w poszczególnych kryteriach.

Arkusz powinien różnicować pracowników. W idealnej sytuacji rozkład wyników odpowiadałby rozkładowi normalnemu. Tzn. w przypadku skali 5-punktowej (w której punkt środkowy jest punktem neutralnym), pracownicy powinni otrzymać taką liczbę ocen, jaka jest pokazana na poniższym wykresie.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Jest to założenie teoretyczne. W praktyce jest ono bardzo trudne do spełnienia. Wymagałoby to po pierwsze doskonałych narzędzi, po drugie dużej determinacji kierowników. Zazwyczaj wykres częstości jest przesunięty w prawo. I takie przesunięcie jest do zaakceptowania. Na pewno nie do zaakceptowania jest sytuacja, w której ocen pozytywnych (przewyższa wymagania i znacznie przewyższa wymagania) jest więcej niż ocen odnoszących się do standardu (typu spełnia wymagania).

Poniżej zamieszczono przykład rozkładu ocen w obrębie jednego kryterium, który można zaakceptować.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Inny przykład rozkładu wyników – tym razem takich, które są objawem tego, że w systemie ocen coś szwankuje.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Powinniśmy oczekiwać rozkładu normalnego szczególnie
w przypadku oceny końcowej (jeżeli taka jest w arkuszu).
W niektórych kryteriach – zależy to od ich zawartości – rozkład normalny nie musi być dla nas modelowym. Jest tak np. w kryteriach związanych z dyscypliną pracy. Z drugiej strony umieszczenie takich kryteriów w arkuszu jest raczej błędem konstrukcyjnym (powstaje wrażenie jakbyśmy chcieli nagradzać, za przestrzeganie dyscypliny). Jeżeli jednak już mamy tego rodzaju kryterium (np. terminowość), będziemy raczej oczekiwać małej ilości ocen negatywnych.

Korelacje

Następny sposób analizy wyników to obserwacja zależności pomiędzy ocenami przyznawanymi w poszczególnych kryteriach. Narzędziem pozwalającym obserwować te zmienności jest współczynnik korelacji. Pokazuje on na ile oceny w jednym kryterium idą w parze z ocenami w innym. Współczynnik korelacji przyjmuje wartość od 0 do 1. Ogólnie mówiąc, korelacja pomiędzy jakimiś dwoma kryteriami o wartości
1 lub prawie 1 (np. 0.8) oznacza, że przyznanie wyższej oceny w jednym z kryteriów zawsze pociąga za sobą wyższą oceną w drugim. Wysokie korelacje mogą być sygnałem, że kryteria się dublują.

Druga interesującą rzeczą jaką można sprawdzić za pomocą współczynnika korelacji jest związek ocen w poszczególnych kryteriach z oceną końcową. przyglądając się tego rodzaju korelacjom możemy wstępnie określić który z ocenianych czynników ma największy wpływu na ogólna ocenę pracownika.

Analiza zróżnicowania wyników

Warto tu sprawdzić dwie rzeczy:

• zróżnicowanie wśród osób przyznających oceny (tzn. jakie oceny przyznają poszczególni kierownicy? którzy z nich przyznają oceny najmniej zróżnicowane? którzy są najbardziej surowi? itp.). Pomocnym narzędziem są średnie i odchylenia standardowe oraz badanie częstości ocen przyznanych przez poszczególnych kierowników
  
• zróżnicowanie pod względem cech pracowników (np. stażu pracownika, wykształcenia czy odbytych szkoleń)

Analiza zmian

Dodatkowo, można sprawdzić:

• jak zmieniły się wyniki od ostatniej oceny?
  
• w której grupie wyniki zmieniły się najbardziej?
  
• czego dotyczyły największe zmiany?
  
• czego te zmiany były rezultatem?
  
  Badanie opinii pracowników i kierowników
  
  Opinie kierowników i pracowników dot. systemu ocen są rzeczą, której nie można pominąć. Trzy najczęściej stosowane techniki, które mają na celu zbieranie tych informacji to ankiety, wywiady oraz wywiady grupowe. W praktyce najbardziej sprawdzają się anonimowe ankiety.
  
  Kluczowe pytania pod adresem ocenianych pracowników dotyczą:
  
  • poczucia sprawiedliwości i rzetelności ocen
    
  • efektów rozmowy (wpływu oceny na motywację do pracy; konkretnych zmian w pracy jakie zostały przeprowadzone pod wpływem oceny)
    
  • treści rozmowy (czego pracownik się dowiedział- mocne strony, słabe, cele, itp.)
    
  • stylu prowadzenia rozmowy (np. czy był angażowany, czy usłyszał wyjaśnienie celów rozmowy)
  
  
  Co zmieniać?
  
  Przyczyny złego funkcjonowania systemu ocen mogą być bardzo różne. Poniżej prezentujemy następujące kategorie przyczyn oraz sposoby radzenia sobie z nimi:
  
  • rozumienie zastosowania (celów) systemu oceny
    
  • kryteria oceny
    
  • arkusz oceny
    
  • regulamin oceny
    
  • jakość rozmów oceniających
    
  • brak polityki informacyjnej wokół systemu
  
  
  Mylne rozumienie zastosowania systemu ocen
  
  Jedną z przyczyn złego funkcjonowania systemu ocen mogą być rozbieżności w rozumieniu celów systemu. Np. zarząd chciałby dzięki ocenie wiedzieć kogo zatrzymać w firmie, a z kim się rozstać. Kierownicy chcieliby móc wykorzystać ocenę do podziału ewentualnych premii. A dział personalny chciałby ocenę wykorzystać do planowania działań rozwojowych. Właściwie wszystkie wymienione cele można osiągnąć za pomocą jednego systemu oceny, ale w różnym czasie i nie bezpośrednio. Ważne jest, aby poszczególni użytkownicy systemu wiedzieli na jakich zasadach można dane cele osiągać. Np. w podanym przykładzie zarząd powinien wiedzieć, że nie można na podstawie pierwszej oceny dokonywać poważnych decyzji kadrowych – bo jest to sposób na to, aby „spalić” system na przyszłość. Kierownicy, którzy chcą łączyć wyniki oceny z premią też mogą to robić, nawet jeśli wyniki oceny nie łączą się bezpośrednio z systemem wynagrodzeń, muszą jednak wiedzieć jak to robić.
  Inna przyczyną trudności w funkcjonowaniu systemów ocen są zmiany w kontekście funkcjonowania systemu. Np. w okresie dynamicznego rozwoju firmy kierownicy często obiecywali wyróżniającym się pracownikom awans i dotrzymywali słowa – awanse były możliwe. Ale firma okrzepła, zmniejszyła się liczba możliwości awansowania i kierownicy stwierdzają, że ocena jest bez sensu, ponieważ nie można zaplanować awansu w przypadku dobrze ocenionych pracowników.
  
  Rozwiązanie
  
  Sposobem na uniknięcie takich rozbieżności jest odpowiednia polityka informacyjna wokół systemu oceny (piszemy o niej w dalszej części artykułu), cykliczne przypominanie, czemu służy system, jakie są jego kluczowe cele. To może być realizowane np. poprzez szkolenia.
  
  Kryteria oceny
  
  Kryteria oceny mogą być przyczyną trudności
  w funkcjonowaniu systemu oceny jeśli nie są:
  
  • spójne ze strategią i potrzebami firmy (pracownicy oceniani są z kryterium „samodzielność”, podczas gdy w firmie panuje duża centralizacja i autokratyczny styl zarządzania)
    
  • adekwatne do zadań na danym stanowisku pracy (pracownik oceniany jest z zakresu twórczych rozwiązań podczas gdy w praktyce przejawy inicjatywy nie są akceptowane)
    
  • trafne (nie rozdzielają złych od dobrych pracowników)
    
  • kontrolowalne (pracownik nawet jeśliby nie ma wpływu na zmianę oceny w danym kryterium, np. aparycja lub jakaś cecha osobowości)
    
  • są źle sformułowane (np. nieprecyzyjnie, zbyt ogólnie, w jednym kryterium oceniane są dwa wymiary pracy)
    Poważnym błędem jest brak zaangażowania kadry kierowniczej (kluczowego użytkownika systemu oceny) w proces wyboru i definiowania kryteriów oceny.
  
  
  Rozwiązanie
  
  Powtórna analiza kryteriów oceny i wprowadzenie koniecznych zmian. O tym, że dane kryterium jest nieadekwatne do stanowiska pracy dowiadujemy się od kierowników, którzy mają trudność w konkretnej i rzeczowej ocenie pracownika. Należy takie kryterium zmienić lub usunąć.
  
  Arkusz oceny
  
  Najczęstsze błędy w konstrukcji arkusza dotyczą najczęściej:
  
  • braku klarownej instrukcji, dotyczącej posługiwania się arkuszem oceny
    
  • zbyt dużej liczby kryteriów oceny (12 kryteriów oceny, to najczęściej górna granica, powyżej tej liczby kryteria zaczynają się dublować i „nakładać”)
    
  • skali oceny (za mała lub zbyt duża liczba poziomów na skali; niejasne opisy poszczególnych poziomów na skali)
    
  • zbyt dużej ilości pytań otwartych
    
  • niejednoznacznie sformułowanych pytań otwartych (np.
    w tzw. części rozwojowej arkusza oceny)
  
  
  Ważna jest również liczba arkuszy oceny funkcjonująca w firmie. Najczęściej stosuje się osobne arkusze dla kadry kierowniczej, samodzielnych specjalistów / pracowników administracji, pracowników produkcji, sprzedawców / handlowców.
  
  Zbyt mała lub zbyt duża liczba arkuszy może być przyczyną problemów z oceną.
  Dodatkową cechą poprawnie opracowanego arkusza oceny jest zwięzłość (arkusz ma zachęcać, a nie przerażać swoją objętością; idealnie jeśli mieści się na dwóch stronach) i przejrzystość (czytelne tabelki, odniesienia, instrukcje, itp.).
  
  Rozwiązanie
  Źródłem informacji o koniecznych zmianach w arkuszu oceny jest analiza już wypełnionych arkuszy oraz opinie kierowników, którzy są głównymi użytkownikami arkuszy.
  
  Regulamin oceny
  Regulamin oceny jest zbiorem wewnętrznych przepisów i rozporządzeń dotyczących funkcjonowania systemu ocen. Opisuje krok po kroku zasady funkcjonowania systemu ocen. Powinien zawierać odpowiedzi na pytania typu: na czym polega ocena w firmie? kto kogo ocenia? jaki przebieg ma ocena? jakie są cele i konsekwencje dobrej i złej oceny? jakie prawa ma osoba oceniana i jakie obowiązki ma osoba oceniająca? jak i kiedy powiadomić nowego pracownika o zasadach oceny?
  
  Ważnym punktem regulaminu oceny jest tzw. procedura odwoławcza. Powinna być prosta, jednoznacznie opisywać w jakiej sytuacji nie ma już możliwości dalszego odwoływania się. W przypadku istnienia w firmie związków zawodowych, nie powinna ich angażować.
  
  Rozwiązanie
  Należy zadbać o to, aby regulamin w ogóle był. Wprowadzać wszelkie zmiany, tak, aby regulamin był zawsze aktualnym przewodnikiem po systemie.
  Jakość rozmów oceniających
  Mówi się, że rozmowa oceniająca, to serce systemu oceny. Od jakości prowadzonych rozmów w dużej mierze zależy to, czy system jest żywy, czy też jest kolejnym wymogiem administracyjnym.
  
  Na jakość rozmów oceniających składają się dwa aspekty:
  
  • poziom umiejętności prowadzenia tego typu rozmów
    
  • nastawienie kierownika do systemu oceny
  
  
  Najczęściej popełniane błędy w trakcie prowadzenia rozmów to:
  
  • niedopuszczenie do głosu ocenianego pracownika przez oceniającego (rozmowa typu: wykład „jak należy”, „przegadana”, bez angażowania pracownika w ustalenia)
    
  • zbytnia uległość oceniającego, brak asertywności, oceniany przejmuje kontrolę, nieumiejętność powiedzenia o tym, co się nie podoba
    
  • nieumiejętne stosowanie samooceny
    
  • wnioski, ustalane podczas rozmowy w ogóle nie są realizowane, w ogóle się do nich nie wraca; brak pomysłu na to, jak wykorzystywać ustalenia z rozmowy oceniającej
    
  • nieumiejętność formułowania wniosków z oceny
  
  
  Rozwiązanie
  
  O jakości prowadzonych rozmów oceniających możemy się dowiedzieć od osób ocenianych, zadając im odpowiednie pytania. Kierowników możemy pytać o opinie nt. sensowności prowadzenia okresowej oceny. Aby zmieniać nastawienie użytkowników systemu, należy ich odpowiednio informować o efektach oceny, wszelkich zmianach w ramach systemu oceny (odpowiednia polityka informacyjna).
  
  Sposobem na doskonalenie umiejętności, niezbędnych do prowadzenia rozmów oceniających są szkolenia kierowników. Warto też szkolić tych, którzy są tylko oceniani – mamy pewność, że znają cele systemu (budujemy ich odpowiednie nastawienie), uczymy ich tego, jak należy się do takiej rozmowy przygotować.
  
  Polityka informacyjna wokół systemu oceny pracy
  Dział personalny jest w pełni odpowiedzialny za informowanie nt. systemu oceny tych, którzy oceniają i tych, którzy są oceniani.
  
  Polityka informacyjna wokół systemu jest szczególnie ważna podczas wprowadzania systemu w firmie, ale nie tylko wtedy. Konieczne jest również bieżące informowanie o wprowadzanych zmianach (np. w narzędziach, w celach systemu), o wynikach ocen, o tym, że firma korzysta z okresowej oceny w innych obszarach działania.
  Z naszych doświadczeń wynika, że działania z zakresu polityki informacyjnej wokół systemu ocen są niestety często pomijane.
  
  
  Human Factor Sp. z o.o.
  Beata Pierzchała