szkolenia.kaszuby.pl

Źródło wiadomości dobrego i złego

Mówi się, że system ocen pracowniczych jest narzędziem kompleksowym, które może być wykorzystywane właściwie we wszystkich fazach procesu kadrowego. Coraz więcej firm posługuje się ocenami okresowymi, ale czy naprawdę wiedzą, po co? I co zrobić, aby proces ten nie był tylko biurokratycznym działaniem, naśladowaniem innych, stratą czasu i pieniędzy, a dodatkowo kolejnym podłożem konfliktu w przedsiębiorstwie?

Dlaczego przeprowadzamy oceny okresowe

Ocenianie wzbudza chyba najwięcej kontrowersji w zarządzaniu personelem. Już od samego początku, na etapie rekrutacji pracownik jest oceniany. Osądza się jego wiedzę, kompetencje, możliwości rozwoju i to, w jaki sposób może się przyczynić do sukcesu organizacji. Ocena z okresu próbnego decyduje o jego zatrudnieniu, a późniejsze – już w okresie pracy – o ewentualnych awansach. To od strony pracownika. Firma zaś dzięki ocenie może:

• określić poziom wydajności pracowników (dotychczasowy i możliwy do osiągnięcia zarówno przez poszczególne jednostki, jak i w grupie),
  
• stworzyć system wynagradzania,
  
• zaplanować awanse i dobór kadr,
  
• określić potrzeby szkoleniowe,
  
• kształtować odpowiednie postawy pracowników, motywować ich, oceniać osiągnięcia,
  
• planować ścieżki kariery pracowników.

Cechy dobrego systemu

Cel oceny może mieć charakter stricte doraźny, służący motywowaniu pracowników, jak również długofalowy, związany z określoną polityką kadrową firmy. Są to np. plany restrukturyzacji zatrudnienia, planowanie ścieżek kariery i doskonalenia procesów przepływu informacji. Kiedy znamy już główny cel oceny (jasny, szczegółowy i przede wszystkim zgodny ze specyfiką firmy), musimy określić cele cząstkowe, jakie jej towarzyszą. Mogą one posłużyć zarówno zaostrzeniu rygorów pracy, jak i motywowaniu oraz wspieraniu pracownika. Są to:

• dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o przebiegu jego pracy i jej rezultatach,
  
• kontrola kosztów związanych z inwestycją w personel,
  
• uzasadnienie decyzji personalnych: awanse, przesunięcia, zwolnienia, planowanie zatrudnienia,
  
• ustalenie podstaw różnicowania płac itd.

Ocena spełnia 4 funkcje:

• motywacja (uzgodnienie przyszłych osiągnięć i celów),
  
• informacja (np. potrzeby kadrowe),
  
• kontrola i korekta (kontrola wyników firmy i personelu, poprawa),
  
• prognoza (np. w odniesieniu do rozwoju pracowników i planowania ich kariery oraz przyszłych celów organizacji).

Aby system ocen mógł być efektywny, powinny go cechować:

Jawność
Pracownicy muszą znać cele i kryteria oceniania oraz wyniki, które w trakcie tej oceny uzyskali. Powinni mieć zagwarantowane prawo do odwołania się od otrzymanej oceny (do przełożonego wyższego szczebla lub do specjalnej komisji odwoławczej – w zależności od wytycznych regulaminu oceniania).

Poufność
Wyniki mają być znane tylko osobom, które są do tego upoważnione.

Systemowość
Ocenianie powinno być ściśle związane z polityką personalną firmy i z niej wynikać.

Powszechność
Ocenie podlegać powinni wszyscy pracownicy organizacji.

Cykliczność
Ocenę należy przeprowadzać w stałych, ściśle określonych terminach.

Systematyczność
Ostateczna ocena powinna być oparta na ustalonych wcześniej kryteriach.

Adekwatność
Kryteria te mają być jasne i jednoznacznie odzwierciedlać specyfikę stanowiska.

Elastyczność
System powinien ulegać modyfikacji i doskonaleniu wraz z rozwojem organizacji.

Prostota
Powinien on być jasno sformułowany i zrozumiały dla wszystkich pracowników.

Trwałość w czasie
Dzięki temu, że można go wykorzystywać wielokrotnie, zachodzi możliwość porównywania wyników w czasie.

Kryteria oceniania

W zależności od ustalonego celu musimy stwierdzić, według jakich kryteriów będziemy dokonywać oceny. Powinny być one w jak największym stopniu zestandaryzowane, określone jasno i jednoznacznie, czyli pozbawione opinii subiektywnych. Można je podzielić na grupy obejmujące kryteria: kwalifikacyjne (umiejętności pracownika), efektywnościowe, behawioralne i osobowościowe.
Kwalifikacje pracownika do zajmowania określonego stanowiska to przede wszystkim:

• wykształcenie formalne,
  
• wiedza zdobyta na szkoleniach, kursach, praktykach, a także w procesie samokształcenia,
  
• praktyczne umiejętności zawodowe (umiejętność zastosowania wiedzy teoretycznej) i doświadczenie w wykonywaniu określonych zadań,
  
• znajomość przedsiębiorstwa (podział pracy, kompetencje, instrukcje i zarządzenia),
  
• zdolność do podnoszenia kwalifikacji,
  
• kwalifikacje związane ze specyfiką danego zawodu i stanowiska,
  
• stan zdrowia i kondycja psychofizyczna związana z wykonywaniem określonego zawodu.
  
  Kryteria efektywnościowe – to wyniki pracy całego przedsiębiorstwa, grupy ludzi lub poszczególnych jednostek. Powinny one uwzględniać cele i zadania związane z określonymi stanowiskami pracy. Powinny być mierzalne, czyli pomagać wskazać odpowiednią wartość efektu pracy. W zależności od specyfiki działalności firmy mogą nimi być m.in.:
  
  • wartość sprzedaży,
    
  • ilość pracy (np. liczba opracowanych i zamkniętych projektów),
    
  • koszty pracy,
    
  • stopa zysku,
    
  • wartość zysku przypadająca na jednego pracownika,
    
  • stopa zwrotu, czyli rentowność produkcji.
  
  
  Kryteria behawioralne – nierozerwalnie wiążą się z pożądanymi dla organizacji zachowaniami pracowników, wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy określonego zadania. Są to m.in. lojalność, uczciwość, przestrzeganie dyscypliny, dokładność i precyzja, stosunek do współpracowników, klientów.
  
  Kryteria osobowościowe – to predyspozycje do wykonywania określonej pracy wynikające z charakteru danej osoby. Należą do nich zarówno cechy wrodzone, jak i nabyte poprzez szkolenia. Odgrywają one szczególną rolę w wypadku stanowisk menedżerskich i dla nich właśnie powinny być uwzględnione osobno. Są wśród nich m.in. odpowiedzialność, kreatywność, asertywność, odporność na stres.
  
  Przykład
  
  

  
  

  
  (kliknij obrazek aby powiększyć)
  
  
  Zwykle jednak stosuje się całe zestawy cech, aby porównywanie było bardziej obiektywne.
  
  Stosowane techniki
  
  Podstawowym narzędziem jest arkusz oceny, który powinien zawierać (oprócz podstawowych danych o pracowniku) opis zadań wykonywanych na określonym stanowisku, kwestionariusz oceny zgodnie z przyjętymi kryteriami, cele do realizacji w nadchodzącym okresie oraz podsumowanie oceny i wnioski oceniającego. A jakie techniki wykorzystuje się w praktyce?
  
  Ranking
  
  Polega na uszeregowaniu pracowników w określonej kolejności (dla 30 osób: nr 1 – pracownik najlepszy, nr 30 – najsłabszy). W wypadku małych firm bywa to ranking wszystkich zatrudnionych lub pracowników określonej grupy zadaniowej. Nie ma miejsc remisowych, każdemu przydzielamy określoną pozycję. Szeregujemy pracowników w zależności od cechy, która jest dla nas najważniejsza i dominuje na określonym stanowisku np. zatrudnionych w administracji – według stopnia ich dokładności w powierzonych zadaniach. Bardzo ważne jest tu staranne dopracowanie kryteriów. Co istotne, wszystkie osoby powinno się sprawdzać w porównywalnych warunkach.
  Jak w praktyce ustawić listę rankingową, gdy oceniamy np. 30 pracowników? Najlepiej w takiej sytuacji zastanowić się nad pierwszym i ostatnim miejscem. Następnie z pozostałych 28 osób wybrać znów pierwszego i ostatniego itd. W ten sposób umieścimy wszystkich pracowników w odpowiednim porządku do zastosowanych kryteriów i mniej będzie elementów przypadkowych niż w wypadku metody tradycyjnej.
  
  Testy wyboru
  
  Składają się z wielu pytań, którym towarzyszy kilka gotowych odpowiedzi do wyboru. Oceniający może wybrać spośród co najmniej dwóch możliwości tę, która najtrafniej opisuje zachowanie pracownika. Trzeba zaznaczyć, iż mają one pozornie równy pozytywny lub negatywny oddźwięk. Dla ostatecznej oceny wartość ma jednak tylko jedna część wypowiedzi, reszta ma wartość neutralną. Przygotowanie takiego testu jest, co prawda, niezwykle żmudne, ale ze względu na łatwość i szybkość wypełniania nie spotyka się w zasadzie z negatywnymi opiniami osób oceniających. Musi być jednak bardzo dobrze przygotowany i przewidywać wszelkie możliwe zachowania i odpowiedzi pracownika.
  
  Skale kwalifikacyjne
  
  Metoda najczęściej spotykana. Aby była skuteczna, ważny jest odpowiedni dobór mierzonych cech. W praktyce stosuje się różne odmiany skal, m.in.: przymiotnikowe (uporządkowane i mieszane), punktowe i mieszane, graficzne, behawioralne (zachowań oczekiwanych i obserwowanych).
  
  Skala punktowa
  
  Przy każdym pytaniu, określającym dane kryterium, oceniający wystawia notę. Najczęściej spotyka się skalę 1-6, zdarza się także szersza (1-10), która wymusza dogłębniejszą analizę. Przedstawiane są one w postaci stopni lub graficznie. Przeważnie są to skale parzyste, aby uniknąć efektu uśredniania. Metoda ta jest prosta i stwarza możliwość porównywania wyników, trudno jednak wykorzystać ją do planowania ścieżek kariery. Poza tym brak tu informacji, dlaczego pracownik dostał taką, a nie inną notę. Aby temu zapobiec, stosuje się coraz częściej opisy odpowiednich stopni, np.:
  
  1 – nie spełnia wymagań,
  2 – poniżej wymagań,
  3 – spełnia wymagania,
  4 – pod niektórymi względami przekracza wymagania,
  5 – znacznie przekracza wymagania,
  6 – pod każdym względem może stanowić wzór dla innych.
  
  Wyniki uzyskuje się poprzez obliczenie średniej dla każdego pracownika. Praktycy twierdzą, iż metoda ta daje wyniki bardzo przypadkowe, ponieważ porównuje się w ten sposób kryteria bardziej i mniej istotne. Aby tego uniknąć, przyporządkowuje się każdemu kryterium odpowiednią wagę (por.: Skala ważona).
  
  Skala ważona
  
  Opiera się na mechanizmie skali punktowej, lecz dodatkowo każde kryterium wyposażone jest we właściwe wagi, najczęściej wartość 0-1. Wskazują one na to, jak ważna jest dana cecha dla badanego stanowiska.
  
  Przykład
  
  

  
  

  
  (kliknij obrazek aby powiększyć)
  
  
  Nie wszyscy cenią tę metodę. Przeciwnicy uważają, iż zamiast skupiać się na funkcji rozwojowej pracownika, skupiamy się na żmudnych obliczeniach.
  
  
  Artykuł ukazał się 19 września 2003 roku w Gazecie Prawnej.
  
  Cz.II artykułu znajduje się na stronie:
  http://kadry.info.pl/artykuly/artykul_5428.htm>
  
  
  
  AG TEST Human Resources-Kraków
  Eliza Zakrzewska