szkolenia.kaszuby.pl

Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale) – skala zachowań

Spośród czynności wykonywanych na danym stanowisku wybiera się te, które mają największy wpływ na realizację celów firmy. Na tej podstawie sporządza się listę zachowań pożądanych i niepożądanych. Każdemu zachowaniu przypisuje się odpowiednią skalę oceny. Sporządzenie kwestionariusza do tej metody jest czasochłonne i wymaga dużego doświadczenia i znajomości firmy. Niezbędne jest zaangażowanie kilku niezależnych obserwatorów, wnikliwych i obiektywnych. Dlatego najlepiej, aby były nimi zarówno osoby z zewnątrz (gwarantujące bezstronność), jak i pracownicy (znający firmę).
Istnieje dodatkowe utrudnienie. Mianowicie pracownicy wiedząc o tym, że są poddawani obserwacji, unikają niektórych zachowań. A mogą one okazać się znaczące dla badania (szczególnie te niepożądane).
BARS jest bardzo dobrym narzędziem nakierowanym na rozwój zarówno organizacji, jak i pracownika. Niestety najbardziej pomaga w ocenie osób na niskich stanowiskach produkcyjnych, gdzie łatwo wyodrębnić poszczególne zadania i zachowania pracownika.

Przykład

Skala BARS dla stanowiska: przedstawiciel handlowy

Etap I
Rejestr zaobserwowanych zachowań

1.Zbudował partnerskie relacje z klientem, dzięki czemu ten swobodnie wyrażał swoje potrzeby.
2.Udzielił wyczerpujących informacji o zakresie oferowanych usług.
3.Odpowiedział na wszelkie pytania klienta.
4.Wykazał się dużą wiedzą i umiejętnością negocjacji przy sprzedaży produktu.
5.Brak mu szczegółowej wiedzy o produkcie X.
6.Szczegółowych informacji szukał w pliku notatek, co zajęło dużo czasu i zdenerwowało klienta.
7.Nie pokazał, jakie korzyści daje oferowany produkt i czym wyróżnia się spośród innych, konkurencyjnych.
8.Dał się ponieść emocjom podczas rozmowy ze zdenerwowanym klientem.
9.Cierpliwie wysłuchał wszelkich uwag klienta nt. negatywnych opinii otoczenia o produktach firmy i samej firmie oraz przedstawił rzeczowe kontrargumenty.

Etap II
Wyodrębnienie pożądanych zachowań

1.Cechuje go wysoka kultura osobista i miła prezencja; stwarza wrażenie osoby kompetentnej.
2.Ma wiele informacji o oferowanych produktach.
3.Jest cierpliwy w rozmowie z trudnymi i dociekliwymi klientami.
4.Mówi w sposób jasny i rzeczowy.
5.Swobodnie korzysta z nabytych umiejętności negocjacyjnych.

Etap III
Wyodrębnienie niepożądanych zachowań

1.Brak mu szczegółowej wiedzy na temat oferowanych produktów.
2.Ulega emocjom, łatwo wyprowadzić go z równowagi.
3.Udziela chaotycznych i niekompletnych informacji.

Etap IV
Określenie obszarów oceny

1.Znajomość oferowanych produktów.
2.Sprawność komunikacji interpersonalnej / sztuki negocjacji / odpowiednie podejście do klienta.

Etap V
Przypisanie punktom skali wyodrębnionych efektów pracy w zdefiniowanych obszarach oceny

Znajomość oferowanych produktów

4.Ma szczegółowe informacje o produktach i swobodnie dokonuje analizy produktów w zestawieniu z konkurencyjnymi.
3.Ma wymaganą wiedzę o produktach i ich zaletach.
2.Nie zna niektórych produktów znajdujących się w ofercie.
1.Nie zna podstawowych informacji o produktach firmy.

Umiejętności komunikacji interpersonalnej

4.Błyskawicznie rozpoznaje potrzeby klienta, świetnie radzi sobie z trudnymi rozmówcami.
3.Jest cierpliwy i spokojny w rozmowie, nie daje się ponieść emocjom w kontakcie ze zdenerwowanymi lub dociekliwymi klientami.
2.Nie udziela wyczerpujących odpowiedzi, ale nawiązuje kontakt z klientem.
1.Odnosi się do klientów z lekceważeniem i nie potrafi formułować wniosków.

(Źródło: Opracowanie własne)

Technika wydarzeń krytycznych

Zakłada ona, iż istnieją zdarzenia, które mają zasadniczy wpływ na wyniki danego pracownika lub całego zespołu. Aby ją zastosować, niezbędne jest ustalenie wymagań dla poszczególnych stanowisk i określenie tzw. zdarzeń krytycznych (zarówno dobrych, jak i złych). Przełożony w specjalnym protokole rejestruje te zdarzenia uwzględniając odpowiednie wymagania (jakość, terminowość, tempo pracy itd.).
Metoda ta ma zasadniczą zaletę – zapobiega uśrednianiu ocen, a stosowana systematycznie daje rzetelną informację o ocenianych zachowaniach. Niestety przełożony nie jest zdolny zarejestrować wszystkich zdarzeń krytycznych i zawsze odpowiednio ich zinterpretować. Bywa także, iż zauważa się jedynie zdarzenia negatywne, a pozytywne (jako niemające złego wpływu) pomija się.

Portfolio personalne

Oceny dokonuje się według dwóch kryteriów: efektywności pracy i możliwości rozwoju pracowników. Daje to możliwość określenia zarówno dokonań zatrudnionego, jak i stopnia jego przydatności dla organizacji w przyszłości. Według tych kryteriów można przyporządkować pracowników do czterech różnych grup (patrz – tabelka).

(Źródło: A. Pocztowski)

W zależności od zakwalifikowania pracownika powinno się decydować o inwestowaniu w jego rozwój zawodowy lub nie. Uschłe drzewa – to osoby niewykwalifikowane i niekompetentne; znaki zapytania – pracownicy popełniający błędy, uwikłani często w konflikty i wymagający indywidualnego podejścia; orły – osoby na szczycie swoich możliwości zawodowych; woły robocze – osoby przeważnie w średnim wieku, o świetnych kompetencjach zawodowych i bardzo silnej motywacji.

Ocena opisowa

Jest to ankieta zawierająca pytania otwarte, czyli wymuszające udzielenie bardziej wyczerpujących odpowiedzi, aniżeli tylko „tak” lub „nie”, np.: „Jakie są mocne/słabe strony pracownika? Proszę podać sukcesy/porażki pracownika w ostatnich sześciu miesiącach”. Metoda ta może być stosowana samodzielnie oraz jako dodatkowa lub wspomagająca. W tym pierwszym wypadku otrzymujemy wyłączną ocenę przełożonego, nie na tyle obiektywną i jednoznaczną, aby uchronić przed wynikającym z tego konfliktem. Jeśli więc decydujemy się na ten wariant, musimy stworzyć standardy określające dokładnie formę sporządzanych opisów i przygotowanie osób oceniających. Metoda ta jest zatem niezwykle czasochłonna i mało precyzyjna.

Porównywanie parami

Porównuje się każdego pracownika z każdym pod względem ustalonych wcześniej kryteriów. Wygrywający w zestawieniu dostaje punkt. W końcowej fazie podlicza się punkty i na tej podstawie tworzy listę rankingową.

Metoda ta jest obiektywna i prosta pod warunkiem, że mamy jasno sprecyzowane kryteria i niezbyt wielu pracowników (maksymalnie25 osób – 300 porównań). W przeciwnym razie staje się bardzo czasochłonna i uciążliwa.
Porównanie z przyjętymi standardami
Ta metoda polega na dokonywaniu zestawień rezultatów pracy z przyjętymi wcześniej normami. Dotyczą one ilości, jakości, czasu pracy itd.
Technika wymuszonego rozkładu (metoda rozkładu normalnego)
Opiera się na zasadach statystyki i zakłada, że rozkład występowania danej cechy w określonej zbiorowości można opisać poprzez wykres rozkładu normalnego. Badanie sprowadza się do umieszczenia pracownika w przedziale:

10 proc. – kiepscy,
20 proc. – wymagający poprawy i dobrzy,
40 proc. – zadowalający (średni),
20 proc. – dobrzy,
10 proc. – wyróżniający się (najlepsi).

Model 360 stopni

Zainteresowany otrzymuje informacje o swojej pracy od osób, z którymi na co dzień współpracuje. W zależności od liczby grup oceniających jest wiele mutacji tej metody:

• ocena przez przełożonych i podwładnych (180 stopni),
  
• dodatkowa ocena przez współpracowników (360 stopni),
  
• ponadto ocena przez klientów zewnętrznych firmy i partnerów (540 stopni).

Liczba oceniających nie powinna przekraczać kilkunastu. Drugi etap tej metody to samoocena pracownika. Oceniający zwraca uwagę szczególnie na reakcje na opinie innych i dążenie do zmian.
Model ten daje większą pewność, że pracownik oceniany jest obiektywnie, a także jest znakomitym źródłem danych do ustalania wzrostu płac i pomiaru wydajności. Z drugiej strony, wymaga on bardzo dużej ilości czasu i jest niezwykle kosztowny. Wielość uczestników procedury sprawia, że jest ona również bardzo uciążliwa i wymaga wynajęcia niezależnej osoby, która będzie administrowała całym procesem. Ponadto trzeba się dobrze zastanowić, czy narzędzie pasuje do kultury organizacyjnej firmy i specyfiki jej działalności.

Metoda MBO (Management by Objectives) - zarządzanie przez cele

Uważana jest za najbardziej rozwiniętą i dojrzałą. Sprowadza się do tego, że przełożony i podwładny wspólnie ustalają cele na najbliższy okres (przeważnie 6 miesięcy), po czym również wspólnie oceniają stopień ich realizacji.

Assessment Center (ośrodek oceny)

Metodę tę kojarzy się zwykle z procesem rekrutacji. Bardzo często jednak jest stosowana do oceny pracowników. Typowe zadania AC to: prowadzenie dyskusji na zadany temat, zespołowe rozwiązywanie studium przypadku, symulacje, różnego rodzaju ćwiczenia pisemne i prezentacje. Dzięki nim można ocenić umiejętność motywowania członków zespołu, pracy grupowej, siłę i skuteczność działania, kreatywność, zdolność uczenia się czy umiejętność zachowania się w sytuacji konfliktowej. AC najlepiej sprawdza się w wypadku pracowników na wyższych szczeblach. Daje znakomite wyniki w analizowaniu potrzeb szkoleniowych, kształtowaniu ścieżek kariery i przyznawaniu awansów (szczególnie po przekątnej, np. do innego działu). Nie każdy, kto dobrze radzi sobie na swoim stanowisku, będzie równie efektywny na wyższym szczeblu.
AC jest metodą niezwykle czasochłonną i kosztowną. Wymaga przeważnie wynajęcia zewnętrznej firmy specjalizującej się w tego typu usługach.

Rozmowa oceniająca

Jest nieodzownym elementem każdego systemu ocen. Niestety wzbudza bardzo wiele negatywnych emocji. Ludzie nie rozumieją jej celu, sądzą, że ocenia się nie ich zachowania w określonych sytuacjach, ale ich samych. Często twierdzą, że rozmowa oceniająca jest mało obiektywna. Dlaczego? Dlatego, że prowadzenie efektywnej rozmowy to umiejętność, którą posiedli daleko nie wszyscy przełożeni. W związku z tym proces oceny powinny poprzedzić szkolenia kadry kierowniczej.
Jak przeprowadzić rozmowę? Jej termin należy podać z co najmniej 1-2-tygodniowym wyprzedzeniem. Obie strony powinny być dobrze przygotowane. Przełożony musi znać wyniki badania, pracownik – wiedzieć (po informacji pisemnej), jaki jest cel rozmowy i jakie tematy będą poruszane.
Powinna ona służyć:

• stymulacji pracownika, pobudzeniu jego zaangażowania, a nawet entuzjazmu,
  
• korekcie zachowań niepożądanych,
  
• lepszemu zrozumieniu przez pracownika zadań i norm efektywności,
  
• diagnozie wydajności (produktywności),
  
• diagnozie jakości stosunków międzyludzkich,
  
• poznaniu ewentualnych problemów, z którymi boryka się pracownik,
  
• lepszemu zrozumieniu i zaufaniu między podwładnym a przełożonym,
  
• diagnozie możliwości rozwojowych pracownika,
  
• integracji i identyfikowaniu się pracownika z celami strategicznymi firmy lub zespołu.

Przykład

Przebieg rozmowy

1.Stworzenie odpowiedniej atmosfery
* Na samym początku należy przypomnieć cel rozmowy i nakreślić jej przebieg.
* Powinna być przeprowadzana w cztery oczy, bez niepotrzebnych świadków i telefonów, odrywających od rozmowy, w miejscu nie kojarzącym się z „dywanikiem” (lepsza sala konferencyjna niż gabinet szefa).
* Na jedną osobę należy przeznaczyć minimum 30 minut. Nie może odnieść wrażenia, że nie przywiązujemy wagi do tej rozmowy i chcemy po prostu mieć ją z głowy.
2.Założony cel a wyniki
Należy przypomnieć pracownikowi cele, zadania i obowiązki, jakie zostały ustalone podczas ostatniej rozmowy.
3.Autoanaliza pracownika
Skuteczna rozmowa nie może sprowadzać się do tego, że zainteresowany po prostu dowie się, jakie błędy popełnił i jakie osiągnął wyniki. Należy zadawać jak najwięcej pytań otwartych, zachęcających pracownika do przekazania jego spostrzeżeń (m.in. czy napotyka jakieś trudności i jak można mu pomóc). Efektem mogą być bardzo ciekawe pomysły, które warto rozważyć.
4.Analiza pracownika przez menedżera
* W większości polskich firm rozmowę przeprowadza się jedynie z osobami, których wyniki nie są zadowalające, przez co kojarzy się ona z karą. Wielu menedżerów nie chwali rzeczy dobrych i prawidłowo wykonywanych, bo „brak nagany to już pochwała”. Tymczasem chwalenie personelu przynosi dużo lepszy skutek motywacyjny niż kary i przymus. Powiedzenie np. „Ten projekt to dobra robota, trzymaj tak dalej” nie jest wcale trudne, a wzmaga w pracowniku poczucie sukcesu i stymuluje do wydajnej pracy.
* Każdą ocenę należy sformułować tak, by łatwo została przyjęta. Zamiast stwierdzić, że ktoś się obija, można powiedzieć: „Zauważyłem/-am, że w godzinach pracy zajmuje się pan/-i prowadzeniem prywatnych rozmów przez telefon. Muszę zauważyć, że to bardzo zmniejsza pańską/-i efektywność” lub gdy chcemy kogoś pochwalić, nie mówmy, że jest twórczy lub kreatywny, ale że podobały nam się jego pomysły (tu podać przykład). To da więcej informacji zwrotnych pracownikowi i będzie silniejszym bodźcem do pracy.
* Formułując wypowiedzi krytyczne, warto zastosować zasadę „3:1” (3 pozytywne aspekty pracy ocenianego i jeden negatywny) lub kanapki (najpierw uwaga o zachowaniu pozytywnym, następnie o popełnionym błędzie, po czym znów pochwała). Zmniejsza to negatywny odbiór zarzutu i powoduje, że delikwent uznaje go za bardziej sprawiedliwy i rzeczowy. Krytyka powinna być krótka, jasna, wskazująca na fakty, bez uogólnień typu „zawsze - nigdy”. Nie wolno w żaden sposób obrazić osoby, z którą się rozmawia.
* Pracownicy powinni być traktowani jednakowo. Niestety zdarza się, że przełożeni z sympatii faworyzują jednych, zawyżając ich ocenę, np. biorą pod uwagę tylko pozytywne wyniki.
* Niektórzy stosują metodę twardej ręki, zaniżając ocenę nawet najlepszym pracownikom. Inni nie chcąc nikogo skrzywdzić, uśredniają wyniki (efekt „złotego środka”).
5.Komentarz pracownika
* Pracownik może nie zgodzić się z opinią przełożonego, dlatego powinien mieć w tym miejscu rozmowy szansę na przedstawienie kontrargumentów.
6.Opracowanie planu działania
*Efektem rozmowy powinny być jednoznacznie wyznaczone cele i plany działania na następny okres z uwzględnieniem tego, co wymaga poprawy, rezultatów oczekiwanych przez kierownictwo, terminu realizacji zaplanowanych działań szczegółowych.

Ryzyko, czyli w tym sęk

Wprowadzając system ocen pracowniczych, można napotkać wiele przeszkód. Przede wszystkim – negatywne nastawienie pracowników, związane z obawą, że ocena nie będzie obiektywna, a jedynym celem, jakiemu ma służyć, są planowane zwolnienia. Aby tego uniknąć, należy z odpowiednim wyprzedzeniem poinformować załogę o zamierzanym przedsięwzięciu, jego celu i działaniach, a także wynikach. Dla zapoznania personelu z metodyką przeprowadzania oceny warto byłoby pokazać przykładowe formularze i omówić sposób ich wypełniania.
Ryzyko niepowodzenia tkwi też w braku kompetencji osób oceniających. Powinny one posiadać odpowiednią wiedzę merytoryczną, zdolności interpersonalne i doświadczenie w przeprowadzaniu ocen. Dobrze, by stanowiły autorytet dla pracowników, bo dzięki temu mogą zmienić ewentualne niechętne nastawienie do projektu.
Nie ma zgody co do stopnia jawności informacji. Zwolennicy systemów jawnych twierdzą, że zwiększa to poziom odpowiedzialności zarówno kadry kierowniczej (za pracowników), jak i ocenianych (za swój rozwój w organizacji).
Niepowodzeniem grozi niejasność kryteriów i przesadna liczba oceniających (nieadekwatny wynik do włożonego wysiłku, czasu i nakładów). Błędy możliwe są w sytuacji, gdy kierownictwo nie bierze udziału w tworzeniu systemu, a robią to wyłącznie specjaliści z zewnątrz, nieznający specyfiki ani kultury organizacyjnej firmy.


Chcesz wiedzieć więcej – przeczytaj
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi – zarys problematyki metod, Antykwa, Kraków 1998,
M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001


Artykuł ukazał się 19 września 2003 roku w Gazecie Prawnej.

Cz.I artykułu znajduje się na stronie:
http://kadry.info.pl/artykuly/artykul_5427.htm



AG TEST Human Resources-Kraków
Eliza Zakrzewska