szkolenia.kaszuby.pl

Zacznijmy od przyjrzenia się czym jest rozwój w organizacji i od czego on zależy. Rozwój zawodowy może oznaczać określoną ścieżkę kariery dla pracownika, awans pionowy, nowe stanowisko, które niekoniecznie jest przejściem na wyższy szczebel kierowniczy, ale wiąże się z wykonywaniem zadań wymagających większych umiejętności, samodzielności. Rozwojem może być każde zadanie, które traktujemy jako wyzwanie wykraczające poza nasz dzisiejszy zestaw obowiązków. Na jakiej podstawie natomiast podejmowana jest decyzja, że to nowe wyzwanie będzie przydzielone właśnie nam i dzięki temu będziemy się rozwijać? Podstawą do takiej decyzji jest ocena naszego obecnego sposobu funkcjonowania, a w szczególności kluczowe znaczenie odgrywa poziom posiadanych przez nas umiejętności. Odpowiadając w związku z tym na pytanie dotyczące tempa rozwoju zawodowego można stwierdzić, iż kluczem do zwiększenia tego tempa jest koncentrowanie się na doskonaleniu wymaganych umiejętności. Stwierdzenie to można uznać za trywialne. Każdy z nas zdaje sobie sprawę z faktu, iż należy rozwijać swoje umiejętności. Bierzemy udział w szkoleniach, jeździmy na konferencje, czytamy fachową literaturę, czyli robimy wszystko, aby się doskonalić. Czy jednak doskonalimy właściwe umiejętności? Czy znamy faktyczny poziom posiadanych umiejętności, aby określić, jak dalecy jesteśmy od ideału? I w tym momencie powyższe stwierdzenie przestaje już być tak banalne. Nie najważniejsze jest, aby robić rzeczy właściwie (szkolić, czytać itp.), ale robić właściwe rzeczy, czyli:
1. Doskonalić właściwe umiejętności (te, które są najważniejsze dla naszego rozwoju)
2. Doskonalić umiejętności na podstawie określonego obecnego ich poziomu.

W jaki sposób natomiast zdobyć odpowiedzi na powyższe dwa punkty? Kto może nam powiedzieć na czym się koncentrować i w jakim stopniu potrafimy na przykład komunikować się z innymi?

Zacznijmy od punktu pierwszego. Najważniejsze jest poznanie oczekiwań firmy i przełożonego, aby wiedzieć, które z kompetencji są najważniejsze. Kultura organizacyjna jednej firmy będzie kładła duży nacisk na ciągłe doskonalenie organizacji i w związku z tym jedną z bardziej pożądanych umiejętności będzie pobudzanie zespołu do generowania nowych pomysłów usprawniających organizację oraz ich wykorzystywanie. Natomiast w innym przedsiębiorstwie, w którym nie ma czasu na decyzje podejmowane kolektywnie, a wymagany styl zarządzania to autorytarny, jedną z podstawowych umiejętności może być podejmowanie szybkich i trafnych decyzji czy wzbudzanie autorytetu wśród załogi, który gwarantuje akceptację decyzji nie konsultowanych z załogą.

Ustalenie zestawu wymaganych umiejętności z podziałem na mniej i bardziej ważne może następować w wyniku opracowania formularza badającego kompetencje na danym stanowisku. Poniżej przedstawiony jest przykładowy wycinek takiego formularza:



Wypełnianie formularza polega na przypisaniu poszczególnym umiejętnościom oceny od N do 4. Formularz ten wypełniony przez przełożonego stanowi wskazówkę dla pracownika, jakie umiejętności są wymagane na jego stanowisku. Warto jednak dodać, iż poza umiejętnościami wymaganymi w dniu dzisiejszym przy rozpatrywaniu kandydatury na nowe stanowisku brane są pod uwagę także cechy, których występowanie może być postrzegane jako dowód na to, iż pracownik poradzi sobie z nowym wyzwaniem (np. ambicja, chęć nauki, wytrwałość, konsekwencja, umiejętność stawiania sobie celów i determinacja w ich osiąganiu). W poniższej tabeli przedstawione jest zestaw wybranych cech i umiejętności menedżera skutecznego, czyli takiego, który ma największe szanse na awanse, nowe zadania, wyzwania. Przedstawione są wypowiedzi menedżerów jednej z firm pochodzące ze szkolenia.



Wspomnieliśmy już, iż wyboru zestawu wymaganych umiejętności dokonuje firma (dział personalny, przełożony). Kto natomiast powinien ocenić poziom posiadania przez nas tych kompetencji? Przejdźmy zatem do punktu drugiego. Jedną z najpowszechniej stosowanych metod w ocenie tego poziomu jest ... intuicja. Sami wydajemy sobie ocenę na podstawie dotychczasowych doświadczeń (jeżeli udało nam się zorganizować doskonale jakiś projekt to wyciągamy wniosek, że posiadamy wysoki poziom umiejętności organizacyjnych) lub na podstawie zasłyszanego zdania, które jest wyrażane w niesformalizowany sposób („Staszek, ty to masz pomysły!” – czyli nasza kreatywność jest także na poziomie satysfakcjonującym). Kierowanie się doświadczeniami w ocenie własnej osoby jest jak najbardziej słuszne, gdyż jeżeli nam się coś udaje, to dlaczego nie uznać to za dowód naszych umiejętności? Trudność polega jednak na tym, iż nie wszystkie wymagane umiejętności można w taki sposób ocenić. Jak bowiem na podstawie doświadczeń ocenić np. umiejętność motywowania, komunikowania, delegowania? Co więcej, czyje zdanie jest ważniejsze: menedżera, który sądzi, że doskonale motywuje pracowników, czy jego podwładnych, którzy nie czują się doceniani i zmotywowani? Na nieszczęście dla wielu z nas, ważniejszy jest odbiór naszej osoby przez innych niż przez nas samych. Poziom naszych umiejętności jest oceniany na podstawie obserwowalnych zachowań, a nie na podstawie wyobrażenia, jakie mamy o sobie. Mówię, że „na nieszczęście dla wielu z nas”, gdyż najskuteczniejszym sposobem ustalenia poziomu naszych umiejętności jest zapytanie o zdanie tych, którzy bezpośrednio odczuwają skutki poziomu danej kompetencji. Jak powiedział Larry Porter „Dawanie i przyjmowanie feedbacku (informacji zwrotnej) nigdy nie będzie sztuką łatwą, zawsze jednak może być skuteczne”. O tym, jak trudne jest przyjmowanie informacji na własny temat mogą powiedzieć wszyscy ci, u których funkcjonuje system ocen i którzy otrzymują opinię od swojego przełożonego bądź wydają ją na temat własnych podwładnych. System ocen jest natomiast dopiero pierwszym krokiem w skutecznym uzyskiwaniu informacji na temat postrzegania umiejętności posiadanych przez nas, gdyż tutaj wypowiada się tylko „góra”, czyli nasz przełożony. Natomiast wiele umiejętności dotyczy „dołu”, czyli podwładnych, a także współpracowników. W związku z tym jako jedno z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie tempa naszego rozwoju zawodowego jest zapytanie o poziom posiadanych przez nas umiejętności wszystkich tych, których one dotyczą. Narzędzie to nazywa się Feedback 360 stopni. Polega na uzyskaniu opinii na temat poziomu umiejętności danej osoby z czterech stron:
- od przełożonego
- od podwładnych
- od współpracowników
- samoocena

Każda z tych stron wypełnia formularz wpisując ocenę. Na podstawie danych uzyskanych od osób udzielających feedbacku sporządzony zostaje raport dla każdego ocenianego, który zawiera średnie ocen otrzymanych w poszczególnych kategoriach. Poniżej przedstawiony jest przykład tabeli będącej elementem raportu:



Zauważmy, że każda z kompetencji jest rozpisywana na konkretne zachowania, które łatwiej można zaobserwować i ocenić niż skrótowo opisaną kompetencję. Jak powiedziałam wcześniej, przyjęcie informacji zwrotnej nie jest łatwe, ale jest to najskuteczniejsza metoda do rozwoju. Pamiętajmy, że nasz rozwój w organizacji zależy od tego, w jaki sposób postrzegane są nasze umiejętności. Patrząc na przykład, widać, iż mogą występować rozbieżności między tym, jak my siebie postrzegamy, a jak odbierają nas inni. Dlatego też kolejnym krokiem w stosowaniu tego narzędzia jest analiza przyczyn tych rozbieżności i opracowanie planu działania doskonalenia wybranych umiejętności.
Nie bez przyczyny piszę o narzędziu Feedback 360 w magazynie czytanym przez menedżerów, bowiem jest to narzędzie, które ma właśnie im służyć w rozwoju. Natomiast okazuje się, że mimo starań działów personalnych, odpowiedzialnych za rozwój pracowników nie wszyscy menedżerowie są na tyle odważni, aby usłyszeć opinię na własny temat. Na dowód tego przytaczam wypowiedzi z jednej z internetowych list dyskusyjnych: „U nas w ubiegłym roku był taki projekt pilotażowy o nazwie feedback 360 stopni. Polegało to na tym, że dany kierownik oceniany był przez przełożonego, dwóch kierowników na tym samym poziomie, no i właśnie przez swoich pracowników. Formularze oceny trafiały później do konsultantów zewnętrznych, którzy przetwarzali te informacje, a następnie konstruktywnie krytykowali ocenianego. Program obejmował tylko top management i do dziś nie ma kontynuacji”. Na co padła odpowiedź: „Widocznie Rada Starszych uznała, że wystarczy. ...może któryś z Rady ma kłopoty z przyjmowaniem informacji zwrotnych”.
Wiem jednak, że są już dziś firmy, w których menedżerowie z tego narzędzia korzystają. Mam więc nadzieję, że obawy te nie dotyczą czytelników magazynu i wykorzystacie okazję poznania opinii innych do zwiększenia tempa waszego rozwoju zawodowego.



PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa
Elżbieta Krokosz