szkolenia.kaszuby.pl

Ocenę jakości pracy należałoby umieścić w szerokim kontekście nowoczesnych strategii
HR, obejmujących zarówno Zarządzanie poprzez Cele, jak i Kompetencje będące obecnie standardowym punktem odniesienia wszystkich działań
HR, łącznie z wynagrodzeniem uzależnionym od wyników pracy. Szerzej przyjrzymy się ocenie potencjału i jakości pracy, omawiając między innymi technikę Centrum Oceny
(Assessment Centre).



Jednym z najnowszych trendów, które omówię jest metoda oceny 3600. Z pewnością wywoła ona dyskusję na temat zastosowania technik informatycznych w pracy
HR, ze szczególnym uwzględnieniem możliwości, jakie daje nam Internet. 

Jestem pewien, że już w Starym Testamencie mieliście okazję natknąć się na wzmianki o ocenie jakości pracy. Ja jednak nie zamierzam cofać się aż tak daleko, nawet do czasów Williama Szekspira czy Charlesa
Dickensa. Jestem konsultantem w zakresie psychologii pracy już od 40 lat i myślę, że jest to wystarczający okres czasu, do którego mogę się w omawianym temacie odnieść. 



Początkowo stosowane były poufne raporty na temat pracowników. Kiedy zaczynałem swoją karierę zawodową, taką metodę oceny pracy uważano za normę, chociaż oczywiście niektóre firmy nie miały w ogóle żadnych systemów oceny, a inne były jeszcze "daleko w polu". Nawet teraz niektóre firmy nie posiadają systematycznych metod oceny pracowników. Znacznie więcej organizacji jest niezadowolonych z systemów, które posiadają, gdyż zauważają, że często menedżerowie nie spełniają warunków wymaganych na danym stanowisku. Poufne raporty były przede wszystkim tajne, nieustrukturyzowane i opierały się na cechach "charakteru" danej osoby. Kolejnym krokiem w ewolucji było zastosowanie informacji zwrotnej (tzw.
feedback) przekazywanej ocenianej osobie. Początkowo odbywało się to na zasadzie
"tell and sell". Podejście takie nie sprawdziło się w praktyce, dlatego wkrótce zostało zastąpione (przynajmniej w pojęciu konsultantów i badaczy) współuczestniczącą postawą
"tell and listen". W równoległy sposób zmienił się punkt odniesienia oceny, tzn. z charakteru, poprzez osobowość przeszedł na zachowania, które można obiektywnie ocenić. Przeprowadzono rozległe badania nad skalami mierzącymi zachowania; konkretnie, przedmiotem badań było to czy stosować 3,4,5,7 czy 10-punktową skalę ocen. Szeroko udokumentowano takie efekty psychologiczne , jak "efekt halo", zbytnia łagodność (pobłażliwość) czy "efekt świeżości".



Przeobrażaniu się metod oceny jakości pracy w bardziej demokratyczne i współuczestniczące coraz częściej zaczęło towarzyszyć pojęcie samooceny. Zauważyliśmy, że ludzie stają się najbardziej obiektywnymi krytykami dla samych siebie w odpowiedniej atmosferze i kontekście. Oczywiście, tak jak w przypadku innych rodzajów interakcji międzyludzkich, krytyka nie sprawdza się, jeśli nie jest zainicjowana podczas procesu samooceny. Ludzie tylko wtedy chcą się rozwijać i niwelować swe słabe strony gdy widzą, że jest to naprawdę konieczne. 



Potem pojawiło się Zarządzanie przez Cele. Nazwa ta powstała jako zupełne przeciwieństwo pojęcia Zarządzanie przez Kontrolę. Oznaczała ona przejście z "teorii X" do "teorii Y" i wskazywała na dojrzalsze traktowanie znaczenia motywacji pracowników do pracy. Żeby lepiej to zrozumieć, powinniśmy przyjrzeć się hierarchii potrzeb Maslowa oraz pojęciom motywacji wewnętrznej i zewnętrznej stworzonej przez
Herzberga. Zarządzanie przez Cele stało się ruchem posiadającym swoich zwolenników i przeciwników, jednakże dzisiaj nie to jest dla nas istotne. To, na czym należałoby się skupić, to Obszary Głównych Zadań będące podstawowym elementem oceny jakości pracy. Chodzi o to, że powinniśmy skupiać się na paru kluczowych celach; że cele te powinno dać się zmierzyć; że należy dokonać pomiarów tych celów i na ich podstawie dyskutować ocenę jakości pracy. To, co dana osoba osiągnie w porównaniu z ustalonymi wcześniej celami jest ważniejsze niż samo zachowanie, osobowość, charakter czy wygląd zewnętrzny tej osoby. 



Przez jakiś czas Zarządzanie przez Cele wywierało tak duży wpływ, że ograniczony został rozwój personalny. To, jak ludzie dążą do celu jest tak samo ważne, jako to, co osiągają; ważne, bo pomaga rozwiązać problemy wypływające ze złej jakości pracy i ważne w ocenie potencjału wymaganego na innych stanowiskach. Dlatego też, ostatnimi czasy powróciła do łask ocena jakościowa pracowników. 



W innej egalitarnej koncepcji oceny jakości pracy rozmowa, której towarzyszy ocenianie, jest coroczną okazją do renegocjowania kontraktu między pracownikiem i organizacją. Jest to rozszerzenie "teorii Y", która zakłada, że pracownik jest osobą odpowiedzialną i w momencie podpisywania umowy ma te same prawa, co pracodawca. 



Rozumiemy teraz, że trzeba brać pod uwagę zarówno potencjalną, jak i bieżącą jakość wykonywanej pracy. Większość z nas zgadza się również, że konwencjonalne metody oceny jakości pracy już nie wystarczają, by ocenić potencjał pracownika. Dzisiaj olbrzymia większość dużych, dobrze zarządzanych korporacji wykorzystuje technikę Assessment
Centre, by za jej pomocą doskonalić proces oceny jakości pracy. 



Korzenie techniki "Assessment Centre" wywodzą się z programów selekcji oficerów podczas II wojny światowej. Po wojnie, w latach 50-tych i 60-tych, zanim technika ta przybyła do Europy, rozwijała się i udoskonalała w USA. Podstawową ideą Assessment Centre jest ocena wieloczynnikowa: jednocześnie ocenia się wielu kandydatów pod kątem wielu kryteriów, stosuje się wiele metod, a oceny dokonuje wielu asesorów.



Assessment Centre stosuje się również w: rekrutacji menedżerów z zewnątrz (szczególnie absolwentów szkół wyższych, szukających pierwszej pełnoetatowej pracy), w ocenie potencjału oraz w bardziej ogólnych programach rozwoju pracowników. 



Pojęcie "ocena jakości pracy" istnieje już około 20 lat, czyli mniej więcej tyle co "Zasoby Ludzkie"
(Human Resources). Nazwa "Zasoby Ludzkie" zdaje się być trafniejszą nazwą niż "Personel". Pierwotnie organizacje tworzyły działy personalne po to, by zajmowały się opieką społeczną pracowników. Podstawowym zadaniem strategicznym HR jest uświadamianie tego, że ludzie są najważniejszym elementem organizacji, jakim się zarządza, a dział personalny nie jest tylko konsekwencją dbałości korporacji o dobro pracowników. Jednakże sama zmiana nazewnictwa nie rozwiązuje problemu. Wciąż zbyt mało korporacji posiada w swym zarządzie specjalistę od
HR; jeszcze mniej korporacji rozumie, jak łączyć strategię HR z ogólnym planem strategicznym. HR wciąż jest dyscypliną bardzo proceduralną, a większość osób pracujących w HR wykonuje pracę administracyjną. Tak jak psychologowie, stają się oni tematem wielu dowcipów. 



Rola HR w ocenie jakości pracy przedstawia się w sposób bardzo typowy. W wielu przypadkach działy personalne "wymyślały" sobie programy oceny, ale z powodu niewystarczającego zaangażowania w nie pozostałych menedżerów lub uczestników, w programach tych musieli brać udział ci, którzy w rzeczywistości mieli przeprowadzać. Nic dziwnego, że ludzie często spostrzegali taką ocenę jako przymus i w rezultacie przykładali się do niej w stopniu minimalnym, jeśli w ogóle. Stało się jasne, że system oceny jakości pracy sprawdzi się tylko wtedy, gdy ludzie biorący udział w tej ocenie (oceniający i oceniani) uważać go będą za pożyteczny i motywujący. Żeby osiągnąć sukces, system oceny niejako musi "należeć" do uczestników. To oni powinni go zaprojektować, jeśli chcą realizować cele, które uważają za swoje. 



Znaczną pomocą przy włączaniu HR w ogólny plan strategiczny okazało się powstanie Kompetencji. Kompetencje są prawie tym samym co zachowania, jednakże pewne rzeczy je różnią. Kompetencje powinny łączyć ze sobą wyuczone umiejętności, zdolności i cechy osobowości oraz powinny wiązać się z wymaganiami zadaniowymi i kontekstem pracy. Taka definicja nie wydaje się być czymś odkrywczym: ważniejsze jest to, że kompetencje stanowią pojęcia, które mogą być użyte jako podstawa obiektywnej selekcji, rozwoju, szkoleń, wynagrodzenia i oceny jakości pracy wszystkich pracowników. Zawierają one także specyficzną terminologię opisującą zarówno ludzi, jak i wymagania na danym stanowisku pracy. W przeszłości sytuacja wyglądała tak, że organizacje posiadały różne wymiary, listy i terminologię dla potrzeb rekrutacji, szkoleń, wynagrodzenia i oceny jakości pracy. W jakiś sposób, i muszę przyznać, że nie wiem w jaki, wszyscy teraz zaczęli zauważać wagę istnienia jednej uniwersalnej terminologii. Oczywiście podejmuje się wiele użytecznych badań nad rozwojem tej terminologii, tak by zaspokajała potrzeby wszystkich systemów HR i mogła być stosowana przy wiązaniu ludzi z odpowiednimi stanowiskami pracy oraz procedur z odpowiednimi strategiami. 



Wiele firm utworzyło sobie własną listę kompetencji. Przedstawię wysiłki, jakie zostały podjęte, by w sensowny sposób połączyć te listy w jedną. Pokażę także jak wygląda hierarchia tych kompetencji. Można się tu będzie odnieść do analogii chemicznej, gdzie jest ograniczona ilość pierwiastków i nieograniczona liczba ich możliwych kombinacji. 



Ostatnimi czasy (okres ostatnich pięciu lat) popularna jest metoda oceny 3600. Tę metodę łatwiej mi opisać za pomoc wykresu, ale ogólnie polega na tym, że podmiot ocenia siebie, jest oceniany przez przełożonego, przez podwładnych, przez osoby na tym samym stanowisku lub (korzystając z typowo amerykańskiego określenia) przez jednostki o "szczególnym znaczeniu" (np. klienci czy dostawcy). Każdej oceny oczywiście dokonuje się w oparciu o strukturę kompetencji danej firmy. 



Jednym z moich postanowień na nowy 2000 rok jest stworzenie takich prezentacji, które będą silnie wiązały się z Internetem! Jaki ma to związek z oceną jakości pracy? Duży, chociaż oczywiste stawać się to będzie stopniowo. 



Po pierwsze, nie próbujcie wprowadzać w życie metody oceny 3600 inaczej, niż przez Internet. Jeśli tak nie postąpicie, utoniecie w tonach papieru; nie będziecie w stanie monitorować przebiegu oceny; nie będziecie mogli zintegrować różnych ocen w zależności od danego tematu oceny; nie będziecie także umieli konstruktywnie wykorzystać tej oceny. Zademonstruję jak działa metoda oceny 3600 w
internecie. 



Internet umożliwia nam również dopasowanie oceny jakości pracy (lub metody 3600) w całościową strategię HR. Za jego pomocą możemy połączyć kulturę korporacyjną z ogólnym planem strategicznym, analizę stanowiska pracy z rekrutacją, selekcję z rozwojem i szkoleniami lub też ocenę jakości pracy z wynagrodzeniem. Przedstawię strukturę i zademonstruje parę aspektów tego zagadnienia.



Kiedy spojrzymy w przeszłość (5 lub 10 lat temu) i porównamy ją z teraźniejszością, to zdziwimy się, jak bardzo Internet wpływa na nasze działania. No, może nie wpływa tak bardzo, jak nasi klienci, ale na pewno ma wpływ w świecie biznesu. Internet umożliwić nam może nawet spełnienie marzeń wszystkich poprzednich pracowników działu personalnego, dotyczących wpływania na zarządzanie zasobami ludzkimi, łączenia naszych funkcji z ogólnym planem strategicznym tak, by firma czerpała korzyści ze swoich najcenniejszych zasobów. Jeśli będziecie tak postępować, równolegle umożliwicie rozwój swojej kariery zawodowej. Jeśli nie, możecie równie dobrze zostać zastąpieni jakimś programem komputerowym!

SHL Group plc
Roger Holdsworth, Dyrektor generalny